商業人物.
定義中國商業力量
作者 | 云磐
來源 | 商業人物（ID：biz-leaders）
福布斯美國富豪榜上的常客、流媒體視頻巨頭奈飛（Netflix）創始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）終于“低頭”了。
他對廣告模式的態度，由過去多年的“反對”，轉變為“持開放態度”。
哈斯廷斯表示，“那些關注奈飛的人都知道，我一直反對復雜的廣告，但我更喜歡消費者的選擇，允許那些希望獲得更低價格、對廣告持寬容態度的消費者得到他們想要的東西，這非常合理。”
據奈飛2022年一季報顯示，其十一年來用戶凈增長首次為負。Q1全球付費用戶較去年同期流失20萬，此前，公司和市場預期分別為新增250萬和273萬。截至Q1，其全球付費用戶數為2.22億。
外因是條件，內因才是根本。外界對奈飛最大的擔憂在于其未來成長性以及是否保有強有力的競爭性。
壹
哈斯廷斯曾在2020年出版的《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》（沒有規則的規則：Netflix與重塑文化）一書中，將公司比作一支奧林匹克國家隊，“只有處在巔峰狀態的人才能入選，狀態下滑的人將立刻被淘汰。”
或許他未曾料到不到兩年的時間，奈飛已露出“下滑”的疲態。
彭博社更是在報道中稱，“從凈新增用戶數據來看，奈飛或將迎來上市以來史上最糟糕的一年。”
不僅如此，一季度78.68億美元的營收也不及市場和奈飛自己預期的79.5億和79.03億美元；16億美元的凈利相較于去年同期的17.07億美元，下降5.9%。
業績不及預期讓奈飛在資本市場也受到了壓力。一季報發布后次日（4月20日），奈飛收盤跌幅達35.12%，市值蒸發近500億美元，創今年新低，相當于蒸發了12個愛奇藝。
截至4月29日美東收盤，奈飛的股價今年以來已跌去68%，845.72億美元的市值較歷史最高3112億美元，也已縮水72.93%。
奈飛不僅是全球流媒體巨頭，也是擠進美股明星科技股FAANG中，唯一一個消費領域的公司，如今不僅被稱為“跌王”，而且在美股市場最受歡迎的科技股中，“N”大有被“M”（Microsoft）取代的說法。
哈斯廷斯或許不曾料到年僅25歲的奈飛調整期會來的那樣快。
1997年，他在賣掉創立的第一家公司（軟件）Pure 之后，和馬克·藍道夫共同創辦了以DVD租賃這種傳統業務為主的奈飛，通過網絡提供DVD租賃服務，2001年底，其訂閱用戶發展至50萬。
隨著傳統DVD租賃行業的式微，哈斯廷斯當機立斷轉型流媒體并押注原創內容制作，這也為它登陸資本打響了第一槍。
2002年，Netflix登陸納斯達克。奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德曾在接受美媒采訪時表示，“哈斯廷斯一旦決定做什么，別人是很難勸住的，在談論他的想法和渴望實現的目標時會像野獸一般。”
哈斯廷斯對開創了DVD網絡租賃并免除滯納金，以及會員訂閱模式（1999年開始）的堅持和偏執，為奈飛的一飛沖天打下了堅實的基礎。即便在2000年互聯網泡沫破裂融不到錢時，他也并未放棄過自己的堅持。
渡過劫難、成功登陸資本市場后，對新技術和用戶數據異常敏感的哈斯廷斯，帶著他的奈飛積極轉型流媒體、利用流媒體帶寬節省技術、推出個性化電影推薦系統等。
2006年，奈飛通過DVD租賃和銷售，發展了近千萬訂閱用戶，年收入達到了270億美元。
次年，奈飛正式上線在線觀看服務，隨后其頻繁和包括微軟Xbox、蘋果TV等在內的硬件提供商合作，將自己的流媒體軟件植入到各類互聯網終端。不過三年，即2010年奈飛已成為北美最大的流媒體公司，隨后將業務拓展至國際市場。
在此期間，2005年成立的YouTube僅用時一年，就將其視頻瀏覽量發展至與自己的付費用戶數持平，這讓哈斯廷斯意識到DVD租賃業務的落幕只是時間問題，轉型流媒體已勢在必行。
哈斯廷斯于2011年拆分主業，將DVD租賃業務整合進全新品牌，奈飛全面轉型進軍流媒體市場。
2012年，在勁敵Hulu首播劇策略的影響下，奈飛迅速“轉向”，將內容作為公司的重點，著力發展內容首播、獨播等服務創新及自制內容生產模式，并于2012年推出第一部首播劇《莉莉海默》，雖反響平平，但不失為一次有收獲的探索。
貳
“在奈飛崛起時，其他媒體巨頭都在沉睡。當其他人蘇醒，打敗奈飛的時機已經溜走，永遠無法再現。其他公司輸掉的是對整個行業的掌控霸權。”派拉蒙前董事長巴里·迪勒曾對外表達對奈飛的“崇敬”。
2013年，奈飛用一部全球爆款網劇迎來了自己的“改命”之年。
哈斯廷斯在2011年就已買下《紙牌屋》的版權、2013年斥資6300萬美元制作的同名劇播出，不僅讓奈飛在全球出圈，更為其新增了約1000萬的付費用戶。
自此，哈斯廷斯更是將好內容奉為奈飛的“圣經”，且反對廣告模式。簡單粗暴的內容引流和付費會員變現模式伴隨奈飛流媒體之戰至今。
《紙牌屋》的超前成功，讓奈飛堅定了對內容的持續投入，近年來其每年投入增速維持在25％左右。據媒體不完全統計，2013年，其對內容的投入預算為24億美元左右；2021年，這一數字突破170億美元。
除了內容制作，其還加大與迪士尼、有線電視、制片方等平臺和渠道的合作，加碼內容布局。此時的奈飛在流媒體市場所向披靡，其開創了內容為王的互聯網時代，并成功上位全球流媒體業的“風向標”。
2018年5月22日，奈飛市值首次超過迪士尼，成為彼時全球最大的流媒體視頻平臺和內容制作公司。
叁
2021年，火爆全球的現象級網劇《魷魚游戲》為奈飛創造了近來短暫的高光時刻，不僅股價在11月創下歷史新高700.99美元，上線四周內全球1.42億用戶觀看讓奈飛再火了一把。
美好時光總是短暫的。自該劇完結后，奈飛的全球爆款內容庫呈現“空窗”期。優質內容是奈飛賴以生存的根本，沒有好內容，勢必會影響到其護城河的深度。外界對其單一的業務模式和增長方向產生了懷疑。
此外，向來對競爭對手不屑一顧的哈斯廷斯，如今也不得不向投資者承認，“新競爭對手推出了一些非常好的節目和電影。”
這些對手包括YouTube、亞馬遜、迪士尼、HBO、派拉蒙、Peacock以及蘋果等，它們有錢、有渠道、有用戶基數、有IP，面對用戶被分流的嚴峻形勢，“單一”的奈飛勝算幾何？
自2020年開始，華納、迪士尼、NBC等紛紛將此前與奈飛達成的內容合作收回到自己的流媒體平臺播放，如華納收回全球爆款神劇《老友記》放到自己的HBO Max上播出；IP大戶迪士尼將全部內容收回到自己的Disney+。
另據分析公司Parrot Analytics數據顯示，2020Q2-2021Q4，奈飛全球原創內容需求份額由55%降至45.4%，同期Disney+、HBO Max以及Apple TV+的份額則由10.6%增長至20.6%。盡管目前奈飛較其他平臺仍大幅領先，但結合其目前處境，是不容忽視的威脅。
其實，奈飛的“頹勢”在2021年Q2就有跡可循顯現。
彼時，其北美區付費用戶首次出現負增長，但因當時拉美和亞太區的高增長拉動了整體付費用戶，這一“警鐘”也并未為外界所重視。
連續兩個季度（2021Q4以及2022Q1）業績不及預期，讓偏執如哈斯廷斯也不得不“低頭”，其不再堅持認為用戶付費模式是唯一，也不再反對廣告模式。
當然，從一定角度來看，業務模式單一可以解讀為“專注”，但從另一個角度解讀的話，這也意味著增長曲線單一、收入單一。
與奈飛風險性較大的業務單一模式不同的是，其主要競爭對手均是業務多元化的巨頭，如谷歌、Apple、亞馬遜是資金雄厚的科技巨頭；與奈飛業務高度重疊的Disney+也僅是迪士尼內容直銷業務板塊中的一部分。
當前，奈飛單一的用戶付費模式讓其在內容制作回本方面相對不足，即便它的制作花費遠低于其他競爭對手。
為了尋找新的業務增長模式，處理好用戶付費與內容制作回本之間的平衡，奈飛過去幾年每隔1-2年就會通過上調會員價格來增加收入，如北美市場的ARPU（平均用戶價值）因漲價從2018Q4的11.28美元漲至2021年的14.68美元，但收效甚微。
此外，其還通過收購多家游戲開發商布局游戲市場，打造公司的第二條增長曲線，但該業務仍處探索階段，能否成行還不得而知。
巴里·迪勒曾表示“打敗奈飛的時機已經溜走”，但事實證明這個時機也是有保質期的，向奈飛發起挑戰的時機或許已經到來。
原標題：《一夜跌去16個愛奇藝，互聯網視頻老大被打臉》
